ISO9001:2015 4.1 ความเข้าใจองค์กรและบริบทองค์กร

• | พิมพ์ |
•  อีเมล

รายละเอียด

ฮิต: 129087

 Download GuideBook - Cl4

อธิบายข้อกำหนด

ข้อกำหนดข้อนี้ของมาตรฐานISO9001เป็นข้อกำหนดใหม่ ที่ซึ่งมาตรฐานฉบับ ISO9001:2008 ไม่ได้ระบุไว้ และเป็นข้อกำหนดที่ยากสำหรับการทำความเข้าใจ แต่จะไม่ยากเลยสำหรับผู้บริหารอาวุโสโดยทั่วไปที่ทำการบริหารธุรกิจโดยใช้กลไกในการบริหารที่มีการทำ SWOT แผนการตลาด แผนธุรกิจ ประจำปีอยู่แล้ว

การทำความเข้าใจองค์กรและบริบทนี้ ถึงแม้เป็นข้อกำหนดของมาตรฐานใหม่ แต่องค์กรทั่วไปมักได้มีการกระทำอยู่แล้วแต่มักไม่เป็นทางการ สำหรับองค์กรทั่วๆไปเนื่องจากอาจยุ่งอยู่กับงานดำเนินธุรกิจและการแก้ปัญหารายวัน

สารสนเทศที่ได้จากการทำความเข้าใจองค์กรและบริบทองค์กรนี้ จะถูกใช้ในการพิจารณากำหนดขอบข่ายของระบบการบริหารคุณภาพและเป็นข้อมูลนำเข้าเพื่อการจัดทำระบบการบริหาร โดยใช้เพื่อการพิจารณาความเสี่ยงและโอกาสเพื่อพิจารณากำหนดมาตรการควบคุมและติดตามในระบบการบริหารคุณภาพ

การขาดการพิจารณาองค์กรในมุมมองปัจจัยภายนอกภายในอย่างรอบคอบอาจทำให้ขาดโอกาสหรือทำให้เกิดความผิดพลาดบางสิ่งไป ในการดำเนินการจัดการบริหารจัดการองค์กร

ท่านอาจมุ่งอยู่แต่งานประจำวัน จนลืมมองสิ่งรอบๆ องค์กรท่านเช่น

• -       อะไรคือจุดอ่อนของ คู่แข่ง ที่เรา สามารถนำมาใช้ประโยชน์
• -       มีเทคโนโลยีใหม่ๆ อะไรที่ ช่วยให้เราเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
• -       อะไรคือช่องว่าทางการตลาด ที่เราสามารถนำมาเป็นประโยชน์
• -       มีการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายด้านใดที่เพิ่มอย่างรวดเร็ว
• -       เราขาดประสิทธิภาพในส่วนใดบ้าง
• -       ลูกค้า มักติชมบ่นว่าเราในส่วนใดบ้าง
• -       มีปัญหาทางกฎหมายหรือ กฎระเบียบที่ มีอาจจะก่อให้เกิดภัยคุกคามหรือไม่
• -       องค์กรเราขาดความรู้ด้านใด
• -       อะไรเป็นข้อได้เปรียบของผลิตภัณฑ์
• -       อะไรที่ คู่แข่งของเรากลัวเรา
• -       เรากลัวอะไรของคู่แข่ง คู่แข่งมีอะไรที่เก่งกว่า ดีกว่า ได้เปรียบกว่าเรา
• -       จะเปิดตลาดใหม่ๆได้อย่างไร
• -       มีแง่มุมใดของวัฒนธรรมองค์กรเราที่ เป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อการแข่งขัน
• -       อะไรที่สิ่งที่ต้องกังวลซึ่งอาจทำให้ ต้องออกจากธุรกิจได้ถ้าไม่ระวัง
• -       อะไรคือสิ่งที่รบกวนจิตใจลูกค้าเกี่ยวกับเราบ้าง
• -       ทุกคนเห็นด้วยว่ามีอะไรบ้างที่ต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลง
• -       อะไรเป็นสิ่งที่องค์กรต้องปรับปรุง
• -       อะไรเป็นสิ่งที่ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆของเราควรทำให้มีหรือปรับเปลี่ยนตามลูกค้าร้อง ขอ
• -       ผู้ส่งมอบมีประเด็นอะไรที่เปลี่ยนแปลงหรือไม่
• -       การเปลี่ยนแปลงสภาวะของวัตถุดิบ

 ข้อกำหนดต้องการให้"องค์กรมีการพิจารณาปัจจัยภายนอกและภายในที่มีผลกับ 3 สิ่ง" กล่าวคือที่เกี่ยวข้องกับ

• -       จุดมุ่งหมายขององค์กรและ
• -       ทิศทางกลยุทธ์ และ
• -       ผลกระทบต่อความสามารถขององค์กรในการบรรลุผลลัพธ์ตามที่คาดหวังไว้ต่อระบบการบริหารคุณภาพ

 ซึ่งหมายถึงว่าท่านต้องมีการกำหนด 3 สิ่งนี้ก่อนไม่ว่า จุดมุ่งหมายขององค์กรและทิศทางกลยุทธ์ และ ผลกระทบต่อความสามารถขององค์กรในการบรรลุผลลัพธ์ตามที่คาดหวังไว้ต่อระบบการบริหารคุณภาพ หากท่านยังไม่ได้สรุป ยังไม่ได้กำหนด ยังไม่ชัดเจน สำหรับ 3 สิ่งนี้ไว้ แนะนำให้กำหนดก่อนครับ หลังจากกำหนด 3 สิ่งนี้แล้ว จึงค่อยกำหนดปัจจัยภายในและภายนอกได้ครับ

ข้อกำหนดต้องการให้ “องค์กรต้องเฝ้าติดตามและทบทวนสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับประเด็นภายนอกและภายในเหล่านี้.”

มาตรฐาน ISO ไม่ได้กำหนดให้สารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกและภายในให้เป็นเอกสาร แต่การไม่เป็นเอกสาร แต่ในทางปฏิบัติคงจะยากยิ่งเนื่องจากท่านต้องติดตามและทบทวนสารสนเทศนี้ มากกว่านี้ท่านต้องใช้สารสนเทศในในการประเมินความเสี่ยงกับส่วนงานต่างๆที่เกี่ยวข้องในฝ่ายและแผนกต่างๆ(ข้อ 6.1)

มาตรฐาน ISO ต้องการให้ท่านเฝ้าติดตาม แปลว่าท่านต้องมีกิจกรรมตรวจสอบสถานะของแต่ละประเด็นปัจจัยไม่ว่าภายนอกและภายในว่าแตกต่างหรือมีการปรับเปลี่ยน หรือมีแนวโน้มอยางไรเป็นระยะๆ โดยควรกำหนดให้มีผู้รับผิดชอบ และหน้าที่ในการติดตาม รายงานในแต่ละเรื่อง ซึ่งรวมถึงการกำหนดความจำเป็นที่อาจต้องปรับต้องเปลี่ยนสารสนเทศนี้หรือไม่อย่างไร

มาตรฐาน ISO ต้องการให้ท่านทบทวน หมายถึงต้องมีการตัดสินใจในความถูกต้องทันสมัย ความใช้ได้ ความเชื่อถือได้ของสารสนเทศนี้ ตามรอบเวลา หรือจังหวะเวลาที่เหมาะสม มาตรฐาน ISO ไม่ได้กำหนดความถึ่ในการติดตามและการทบทวนมาให้ ซึ่งแต่ละองค์กรอยู่ในธุรกิจที่ต่างกันย่อมมีสภาพแวดล้อมในการทำธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงใดๆที่มีผลกับการทำธุรกิจมีความเร็วและมีผลระดับความรุนแรงที่แตกต่างกัน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงของประเด็นภายนอกกับประเด็นภายในองค์กรท่านต้องการการติดตามและทบทวนที่แตกต่างกัน 

 แนวทางในการดำเนินการ

1. เริ่มจากทำการตรวจสอบปัจจัยที่ส่งผลหรือมีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กรท่านไม่ว่าจุดมุ่งหมายขององค์กรและทิศทางกลยุทธ์
   รวมผลกระทบต่อความสามารถขององค์กรในการบรรลุผลลัพธ์ตามที่คาดหวังไว้ต่อระบบการบริหารคุณภาพ
2. ทำการสรุปสิ่งที่ท่านได้เรียนรู้และใช้ในการกำหนดการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง กำหนแผนงานและมาตรการต่างๆในการจัดการบริหารในองค์กรท่าน
3. ทำการติดตามการเปลี่ยนไปของปัจจัยและรวมถึงการทบทวนซ้ำตามรอบเวลาที่กำหนด

 อะไรคือจุดมุ่งหมายองค์กร (Purpose)

จุดมุ่งหมายองค์กร(Purpose) เป็นสิ่งที่องค์กรคาดหวังและต้องการในการดาเนินงานในปัจจุบันและอนาคต การบรรลุจุดมุ่งหมายขององค์กรได้จะต้องมีสิ่งสนับสนุนที่สอดคล้องได้แก่การมีวิสัยทัศน์และสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Vision and share vision) การกำหนดพันธกิจ (Mission)ที่ครอบคลุมเหมาะสม การกำหนดเป้าประสงค์ (Goals) ที่ชัดเจนในแง่ของปริมาณหรือพื้นที่ปฏิบัติการหรือการสร้างคุณค่าแก่องค์กรและการกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กร (Objective) ในแต่ละห้วงเวลาของการปฏิบัติการตามแผนกลยุทธ์

จุดมุ่งหมาย (Purpose) หมายถึงสิ่งที่องค์กรต้องการในอนาคตสามารถกำหนดได้ 4 ประการเรียงลำดับจากการเจาะจงน้อยที่สุดไปถึงมากที่สุดคือ

- วิสัยทัศน์ (Vision)

- พันธกิจ (Mission)

- เป้าหมายหรือเป้าประสงค์ (Goals)

- วัตถุประสงค์ (Objectives)

อะไรคือวิสัยทัศน์ (Vision)

วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึงจินตภาพเกี่ยวกับองค์กรในอนาคตเป็นการชี้ถึงทิศทางที่องค์กรต้องการจะมุ่งไป วิสัยทัศน์จะอธิบายความท้าทายทะเยอทะยานสำหรับอนาคตขององค์กรแต่ไม่ได้ระบุถึงวิธีการที่จะนำไปสู่ความมุ่งหมายนั้นอย่างชัดเจน วิสัยทัศน์จะไม่เปลี่ยนบ่อยๆถ้าใน 4 ปียังทำได้ไม่สำเร็จก็ให้คงวิสัยทัศน์ไปก่อน

หรือกล่าวได้ว่าอีกนัยหนึ่ง วิสัยทัศน์คือทิศทางขององค์กรที่จะดาเนินการซึ่งจะต้องแสดงให้เห็นปรัชญาและค่านิยมหลัก

อะไรคือพันธกิจ (Mission)

พันธกิจองค์กรเป็นข้อความเกี่ยวกับการกำหนดกิจกรรมหลักและลักษณะงานสำคัญขององค์กรเพื่อนำไปสู่วิสัยทัศน์ที่องค์กรกำหนดขึ้น พันธกิจเป็นภารกิจพื้นฐานขององค์กรหรือหน่วยงานที่ต้องปฏิบัติหรือต้องการพัฒนา

อะไรคือเป้าประสงค์

เป้าประสงค์คือผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรปรารถนาให้บรรลุในสิ่งที่คาดหวังในแผนกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ขององค์กรและวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ที่ดีต้องมีข้อมูลรอบด้านเกี่ยวกับปัญหาและความต้องการ

อะไรคือกลยุทธ์

การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)

การกำหนดกลยุทธ์ เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของโอกาสและอุปสรรค ที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนที่ได้จาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน โดยองค์การจะต้องกาหนดและเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่เหมาะสมกับองค์กรที่สุด ผู้บริหารต้องพยายามตอบคาถามว่าทาอย่างไรองค์การจึงจะไปถึงเป้าหมายที่ได้กาหนดไว้ได้ โดยใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์การกาหนดเป็นกลยุทธ์

กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy)

เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม และทิศทางในการแข่งขันขององค์การว่า องค์การจะมีการพัฒนาไปสู่ทิศทางใด จะดาเนินงานอย่างไร และจะจัดสรรทรัพยากรไปยังแต่ละหน่วยขององค์การอย่างไร เช่น การดาเนินธุรกิจแบบครบวงจร การขยายตัวไปในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย เป็นต้น

1. มุ่งเน้นการเติบโต (Growth Strategy)

1.1 โตในอุตสาหกรรมเดิม Growth แบบ Concentration บริษัทจะต้องมีความแข็งแรงพอสมความอุตสาหกรรมมีความเย้ายวนสูงอยู่

1.1.1 โตครบวงจรในแนวดิ่ง (Vertical Integration) เป็นการขยายตัวของธุรกิจตามแกนตั้งใน Value Added Chain

1.1.2 โตครบวงจรในแนวระนาบ (Horizontal Integration) เป็นการขยายตัวในธุรกิจเดิมขยายไปยังตลาดใหม่

1.2 โตในอุตสาหกรรมใหม่ Growth แบบ Diversification อุตสาหกรรมเริ่มอิ่มตัวขณะที่องค์กรยังมีความแข็งแรงอยู่มาก จึงเริ่มผันตัวเองอุตสาหกรรมอื่นที่เย้ายวนมากกว่า

2. การคงที่หรืออยู่กับที่ (Stable Strategy) บริษัทไม่มีการลงทุนเพิ่ม เคยเป็นอย่างไรก็ยังคงรักษาสภาพเดิมไว้ ต้องมีผลตอบแทนเป็นที่พึงพอใจ กับบริษัทที่มีปัจจัยแวดล้อมทั้งในแง่โอกาสและอุปสรรค ไม่มีการเปลี่ยนแปลง ข้อดี ประหยัดการลงทุน ต้นทุนต่า เป็นการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว เพิ่มความแข็งแกร่งให้กับองค์กร เป็นกลยุทธ์ดึงดูดลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจ ข้อเสีย กลยุทธ์ต่างๆต้องมีการปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ ถ้าหยุดนิ่งนานๆ คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ง่าย จะทาไม่แตกต่างจากคู่แข่ง

3. การหดตัว (Retrench Strategy) เป็นทิศทางขององค์กรที่มีขีดความสามารถในการแข่งขันต่าหรืออ่อนแอ เมื่อเทียบกับคู่แข่งขัน จะไม่ทุ่มเททรัพยากรลงไป ข้อดี สามารถตัดค่าใช้จ่ายต่างๆและได้เงินทุนคืนข้อเสียหาคนมาซื้อต่อยากถึงหาได้ก็อาจขายในราคาที่ขาดทุน

2.2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)

เป็นการกาหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์การกับคู่แข่ง และระบุถึงวิธีการที่องค์การจะใช้ในการแข่งขัน มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU) เดียวกัน กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability) และขยายการเติบโต (Growth) ให้มากขึ้น บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 4 กลยุทธ์

1. กลยุทธ์ผู้นาด้านต้นทุน (Cost – Leadership Strategy) มุ่งเน้นการมีต้นทุนต่า ลดต้นทุนในทุกๆด้าน

2. กลยุทธ์ผู้นาด้านความแตกต่าง (Differentiation Strategy) การสร้างความแตกต่าง

3. กลยุทธ์ขายของถูก – สนามเล็ก (Focus Group Strategy) กลยุทธ์ที่เน้นการขายของถูก ใน Niche market ซึ่งทาไม่ง่ายเพราะตลาดไม่ใหญ่พอตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่ม ข้อดีคือประหยัดต้นทุนและค่าใช้จ่าย หากลยุทธ์เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ง่าย ข้อเสีย ตลาดเล็กมาก รายได้ไม่พอกับค่าใช้จ่ายที่มีอยู่

4. กลยุทธ์ขายความแตกต่าง – สนามเล็ก (Differentiation focus strategy) เน้นการขายความแตกต่างให้ niche market ข้อดี บริการเฉพาะกลุ่มสร้างความพึงพอใจได้ง่ายสามารถเรียกราคาได้สูง ข้อเสียเป็นการจากัดกลุ่มลูกค้าเป้าหมายมากเกินไป ทาให้รายได้น้อยลงอาจไม่พอกับค่าใช้จ่าย

2.3. กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)

เป็นการกาหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดาเนินงานทั่วไป แผนการด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น

ตัวอย่างกลยุทธ์

อะไรคือผลลัพธ์ตามที่คาดหวังไว้ต่อระบบการบริหารคุณภาพ

สิ่งนี้เป็นเรื่องใหม่และเรื่องใหญ่สำหรับระบบการบริหารคุณภาพ ในอดีตการจัดทำระบบเพียงมุ่งเน้นเพื่อให้ได้การรับรองเพราะไม่ได้กำหนดสิ่งที่ต้องการจากระบบการบริหาร
องค์กรโดยทั่วไปจึงสนใจเฉพาะ shall ที่มาตรฐานกำหนด และไม่รู้ว่าทำระบบการบริหารคุณภาพไปทำไมเนื่องจากไม่ได้กำหนดสิ่งที่ต้องการจากระบบการบริหารคุณภาพ
ด้วยเหตุผลนี้ระบบการบริหารคุณภาพจึงถูกจัดวางและจัดการโดยไร้ทิศทางและไม่สารถบอกได้ว่า ระบบการบริหารคุณภาพ 9001 นี้ดีหรือไม่ดีอย่างไร ควรปรับปรุงตรงส่วนไหน ใครต้องทำอะไรอย่างไร แค่ไหน จึงทำให้ระบบการบริหารคุณภาพ 9001 ไม่มีประสิทธิผล ไม่น่าในใจ และไม่มีประโยชน์ต่อการทำธุรกิจเท่าที่ควรจะเป็น

ข้อกำหนดจึงต้องการให้องค์กรกำหนด "ผลลัพธ์ตามที่คาดหวังไว้ต่อระบบการบริหารคุณภาพ " เพื่อเป็นเข็มมุ่งในการจัดวางระบบการบริหาร และมีข้อกำหนดเรื่องความเสี่ยงและโอกาส (6.1) ในการรับรองว่าระบบจะได้ถูกจัดวางเพื่อให้ได้ตามผลลัพธ์นี้

ผู้ที่กำหนดอนุมัติ ผลลัพธ์ตามที่คาดหวังไว้ต่อระบบการบริหารคุณภาพ ควรเป็นผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้ชัดเจนว่าระบบการบริหารคุณภาพที่ดีสำหรับองค์กรควรเป็นอย่างไร รวมถึงเพื่อให้ได้การสนับสนุนและเป็นเนื้อเดียวกับการบริหารประจำวันในธุรกิจ

ตัวอย่างของผลลัพธ์ที่คาดหวัง ที่องค์กรควรทำการกำหนดอย่างเฉพาะเจาะจงตามที่ต้องการ
ตัวอย่างผลลัพธ์ที่คาดหวังในมุมพนักงาน
- ทำให้เกิดความพอใจในการทำงาน
- พนักงานมีจิตสำนึกในเรื่องคุณภาพมากขึ้น
- การปฏิบัติงานมีระบบ และมีขอบเขตที่ชัดเจน
- พัฒนาการทำงานเป็นทีมหรือเป็นกลุ่ม
- ทำงานเหนื่อยน้อยลง ได้ผลงานมากขึ้น
- ลดการทำงานที่ไม่จำเป็น

ตัวอย่างผลลัพธ์ที่คาดหวังในมุมองค์กร
- สร้างความยั่งยืนและเชื่อถือได้จากระบบการบริหารงาน
- มีข้อมูลสารสนเทศอย่างเพียงพอเพื่อการตัดสินใจ
- สร้างสมรรถนะในการแข่งขัน
- มีความเร็วในการตอบสนองตลาด
- สร้างผลกำไร
- ลดการเกิดปัญหาซ้ำซาก
- มีประสิทธิภาพการผลิต
- ลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์
- ลดค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ
- เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน เข้าสู่ตลาดใหม่ๆ
- ผลิตภัณฑ์เป็นที่น่าเชื่อถือ
- ประหยัดต้นทุนในการดำเนินงาน

ท่านควรกำหนให้เฉพาะเจาะจงที่สุด เพื่อให้พนักงานทั้งหมดขององค์กร เป็นไปในทางเดียวกับ ในการจัดวางระบบ ดำเนินการระบบ ตรวจสอบและปรับปรุง 

 กลุ่มปัจจัยแวดล้อมภายนอกมีอะไรบ้างที่ควรได้รับการพิจารณา

ปัจจัยแวดล้อมภายนอก หมายถึงสิ่งที่รายล้อมธุรกิจที่สามารถมีผลต่อองค์กร ปัจจัยแวดล้อมที่ควรพิจารณาได้แก่

- สิ่งแวดล้อมทางเศรษฐกิจ (Economic Environment) เช่นรายได้ต่อหัวประชากรอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศราคาน้ำมันเป็นต้น

- สิ่งแวดล้อมทางสังคม (Social Environment) เช่นสภาพสังคมความสัมพันธ์ในชุมชนเป็นต้น- สิ่งแวดล้อมวัฒนธรรม (Cultural Environment) เช่นค่านิยมการศึกษาความเชื่อ

ขนบธรรมเนียมประเพณีการบริโภคศิลปะเป็นต้น

- สิ่งแวดล้อมประชากรศาสตร์ (Demographical Environment) เช่นอัตราเกิดอัตราตายความหนาแน่นของประชากรเป็นต้น

- สิ่งแวดล้อมด้านการเมือง (Political Environment) เช่นนโยบายทางการเมืองเสถียรภาพทางการเมืองการมีส่วนร่วมทางการเมืองของภาคส่วนเป็นต้น

- สิ่งแวดล้อมด้านกฎหมาย (Legal Environment) เช่นพระราชกฤษฎีกาพระราชกำหนดกฎกระทรวงข้อบัญญัติกฎระเบียบข้อบังคับเป็นต้น

- สิ่งแวดล้อมภาครัฐ (Governmental Environment) ได้แก่องค์กรภาครัฐต่างๆที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กรเช่นส่วนราชการอื่นๆรัฐวิสาหกิจเป็นต้น

- สิ่งแวดล้อมทางเทคโนโลยี (Technological Environment) เช่นความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศคอมพิวเตอร์และการสื่อสารเป็นต้น

- แนวโน้มทางการแข่งขัน (Competitive Trends) การดำเนินงานขององค์กรซึ่งประกอบกิจการหรือมีลักษณะงานคล้ายคลึงกับองค์กรซึ่งส่งผลกระทบหรือได้รับผลกระทบไม่ทางใดก็ทางหนึ่งจากการดำเนินงานขององค์กร

กลุ่มปัจจัยแวดล้อมภายในมีอะไรบ้างที่ควรได้รับการพิจารณา

ปัจจัยแวดล้อมภายใน หมายถึงกิจกรรมต่างๆภายในองค์กรซึ่งองค์กรสามารถควบคุมได้และมีผลทำให้การดำเนินงานภายในองค์กรประสบผลสำเร็จหรือล้มเหลวได้ ซึ่งหมายรวมถึงทุกฝ่าย แผนก กระบวนการ กิจกรรม เครื่องจักร ผลิตภัณฑ์ เครื่องมือวัด พนักงาน เงินทุน ความรู้ สถานที่ตั้ง ทุกส่วนในองค์กร เป็นต้น

-       จุดแข็ง (Strengths) หมายถึงลักษณะเด่นของการดำเนินงานหน้าที่ต่างๆภายในองค์กรลักษณะเช่นนี้เป็นปัจจัยเอื้อต่อความสำเร็จขององค์กร

-       จุดอ่อน (Weaknesses) หมายถึงการดำเนินงานองค์กรไม่สามารถกระทำได้ดีเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จขององค์กรองค์กรจะต้องหาทางแก้ไขจุดอ่อนที่เกิดขึ้น

ปัจจัยแวดล้อมภายในที่ควรพิจารณา

- Man บุคลากรรวมถึงผู้บริหารขององค์กร

- Money งบประมาณที่ได้รับการจัดสรรแล้ว

- Material วัสดุอุปกรณ์เครื่องมือเทคโนโลยี

- Management ระบบบริหารจัดการทุกด้านเช่นการบริหารงานการเงินพัสดุงบประมาณทรัพยากรบุคคลเป็นต้น 

 ตัวอย่างประเด็น

คำถามที่มักถามบ่อย

ถาม ผู้บริหารระดับสูงควรมีส่วนร่วมในการทำความเข้าใจองค์กรและบริบทองค์กรหรือไม่

ตอบ มาตรฐานไม่ได้กำหนดไว้ แต่คงเป็นการผิดธรรมชาติในการทำธุรกิจมากๆ หากกระบวนการในการทำความเข้าใจองค์กรและบริบทองค์กรไม่ได้ไม่ได้รับการใส่ใจหรือได้รับการตัดสินใจ หรือไม่มีการรับรู้โดยผู้บริหารระดับสูง โดยทั่วไปแล้วงานนี้มักกระทำโดยผู้บริหารอาวุโสและผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ไม่ใช่พนักงานในระดับปฏิบัติการโดยเฉพาะในเรื่องปัจจัยภายนอก  ความสามารถในการระบุปัจจัยภายในและภายนอกนี้อยู่ที่วิธีการคิดและการมอง แต่ละคนคิดไม่เหมือนกัน ผลการดำเนินการทางธุรกิจจึงประสบความสำเร็จและความล้มเหลวที่่ต่างกัน 

ถาม ต้องเป็นเอกสารหรือไม่
ตอบ ข้อกำหนดไม่ได้กล่าวไว้ และจริงแล้ว ปัจจัยภายนอกและภายในไม่ว่าอย่างไรก็ต้องเป็นเอกสารแต่จะอยู่ในเอกสารการประเมินโอกาสและความเสี่ยง ตามข้อ 6.1 เพราะเราระบุปัจจัยเพื่อทำการประเมินความเสี่ยงและโอกาส ด้วยเหตุนี้หากไม่ได้ระบุปัจจัยเพื่อทำการพิจารณาความเสี่ยงและโอกาสจะขาดหลักฐานในการแสดงให้เห็นว่าได้มีการกระทำตามข้อกำหนดโดยปริยาย
การกำหนดความเสี่ยงมีความแตกต่างจากการประเมินความเสี่ยง ดังนั้นการพูดคุยระหว่างการพูดคุยประชุมทางธุรกิจ ย่อมใช้เป็นหลักฐานในการกำหนดพิจารณาปัจจัยภายนอกและภายในรวมถึงพิจารณาผลของความไม่แน่นอนดังกล่าว (นิยามความเสี่ยง)

 ความเชื่อมโยงข้อกำหนด

ประเด็นการตรวจสอบของผู้ตรวจประเมิน

1. ตรวจสอบว่าองค์กรได้ทำการพิจารณากำหนดปัจจัยภายนอกและภายในที่เกี่ยวข้องกับจุดมุ่งหมายขององค์กรอย่างครบถ้วนหรือไม่
2. ตรวจสอบว่าองค์กรได้ทำการพิจารณากำหนดปัจจัยภายนอกและภายในที่เกี่ยวข้องกับทิศทางกลยุทธ์อย่างครบถ้วนหรือไม่
3. ตรวจสอบว่าองค์กรได้ทำการพิจารณากำหนดปัจจัยภายนอกและภายในที่เกี่ยวข้องกับผลต่อความสามารถขององค์กรในการบรรลุผลลัพธ์ตามที่คาดหวังไว้ต่อระบบการบริหารคุณภาพอย่างครบถ้วนหรือไม่
4. ตรวจสอบว่าปัจจัยภายนอกและภายในได้ถูกใช้สำหรับการพิจารณาความเสี่ยงเพื่อวางแผนระบบการบริหารคุณภาพหรือไม่
5. ตรวจสอบว่าปัจจัยภายนอกและภายในได้รับการสื่อสารให้กับส่วนงานที่เกี่ยวข้องในการจัดทำระบบการบริหารคุณภาพอย่างเพียงพอเหมาะสมหรือไม่
6. ตรวจสอบว่าองค์กรได้เฝ้าติดตามสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับประเด็นภายนอกและภายในอย่างเพียงพอเหมาะสมหรือไม่
7. ตรวจสอบว่าองค์กรได้ทบทวนสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับประเด็นภายนอกและภายในอย่างเพียงพอเหมาะสมหรือไม่

โดยการทำการสอบถาม พูดุคุย ปรึกษาหารือ กับผู้บริหารที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการกำหนดปัจจัยภายนอกและภายใน โดยให้อธิบายถึงสภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน ความท้าทาย และความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญและระบบการปรับปรุงผลการดำเนินการขององค์กร เพื่อประเมินว่าได้มีตระหนักรู้ และได้มีการพิจารณาและดำเนินการอย่างเหมาะสมหรือไม่จากสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับกับปัจจัยภายนอกและภายใน

• พูดคุยโดยให้อธิบายว่าองค์กรอยู่ที่ลำดับใดในการแข่งขัน ให้อธิบายขนาดและการเติบโตขององค์กร เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรในอุตสาหกรรมหรือตลาดเดียวกัน รวมทั้งจำนวนและประเภทของคู่แข่ง
• พูดคุยโดยให้อธิบายว่าอะไรคือปัจจัยหลัก ที่กำหนดความสำเร็จขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอะไรที่สำคัญ ซึ่งมีผลต่อสถานะการแข่งขันขององค์กร รวมถึงโอกาสสำหรับการสร้างนวัตกรรมและความร่วมมือ
• พูดคุยโดยให้อธิบายว่าแหล่งข้อมูลสำคัญที่มีอยู่สำหรับข้อมูลเชิงเปรียบเทียบและเชิงแข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกันมีอะไรบ้าง แหล่งข้อมูลสำคัญที่มีอยู่สำหรับข้อมูลเชิงเปรียบเทียบจากอุตสาหกรรมอื่นมีอะไรบ้าง และมีข้อจำกัดอะไรบ้างในการได้มาซึ่งข้อมูลเหล่านี้ (ถ้ามี)
• พูดคุยโดยให้อธิบายว่าความท้าทาย และความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ด้านธุรกิจ ด้านการปฏิบัติการ และด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กรคืออะไร
• พูดคุยโดยให้อธิบายว่าความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่ส่งผลกระทบต่อความยั่งยืนขององค์กรมีอะไรบ้าง
• พูดคุยโดยให้อธิบายว่าส่วนประกอบสำคัญของระบบการปรับปรุงผลการดำเนินการ รวมทั้งกระบวนการประเมินผลและกระบวนการเรียนรู้จากสิ่งนี้คืออะไร

หมายเหตุ : ก่อนการตรวจประเมินให้ผู้ตรวจประเมินทำการศึกษาหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องล่วงหน้า เพื่อให้มีข้อมูลเพียงพอ เพื่อทำการพูดคุย ทำการตรวจทานความเพียงพอเหมาะสม ของการกำหนดปัจจัยภายนอกภายในได้  ข้อมูลที่จำต้องรู้ จำต้องมีก่อนการตรวจเช่น

• องค์กรมีผลิตภัณฑ์และบริการหลักอะไรบ้าง กลไกที่องค์กรใช้ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการให้แก่ลูกค้าคืออะไร
• องค์กรมีวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร จุดประสงค์ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมขององค์กรที่ได้ประกาศไว้คืออะไร
• ลักษณะโดยรวมของบุคลากรเป็นอย่างไร มีการจำแนกบุคลากรหรือพนักงานออกเป็นกลุ่มและประเภทอะไรบ้าง กลุ่มคนเหล่านี้มีความต้องการและความคาดหวังที่สำคัญอะไร มีการศึกษาระดับใด มีความหลากหลายของบุคลากรและภาระงานในองค์กรอย่างไร มีกลุ่มอะไรบ้างที่จัดตั้งให้ทำหน้าที่ 
• องค์กรมีอาคารสถานที่ เทคโนโลยี และอุปกรณ์ ที่สำคัญอะไรบ้าง 

• องค์กรดำเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบข้อบังคับอะไรบ้าง กฎระเบียบข้อบังคับด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ข้อกำหนดเกี่ยวกับการรับรองระบบงาน การรับรอง หรือข้อกำหนดด้านการจดทะเบียน มาตรฐานอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง และกฎระเบียบข้อบังคับด้านสิ่งแวดล้อม การเงิน และผลิตภัณฑ์ ที่บังคับใช้กับองค์กรมีอะไรบ้าง• โครงสร้างองค์กร และระบบธรรมาภิบาลขององค์กรมีลักษณะอย่างไร ระบบการรายงานระหว่างคณะกรรมการกำกับดูแลองค์กร ผู้นำระดับสูง และองค์กรแม่มีลักษณะเช่นใด
• กลุ่มลูกค้าและกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และส่วนตลาดที่สำคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง 

• กลุ่มดังกล่าวมีความต้องการและความคาดหวังที่สำคัญต่อผลิตภัณฑ์ บริการ และการปฏิบัติการอะไร ความต้องการและความคาดหวังของกลุ่มลูกค้าและกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และส่วนตลาดที่สำคัญแต่ละกลุ่มมีความแตกต่างกันอย่างไร
• ประเภทของผู้ส่งมอบ คู่ค้า คู่ความร่วมมือ และผู้จัดจำหน่ายที่สำคัญที่สุดคือใคร มีบทบาทอะไรในระบบงาน กระบวนการผลิต การส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่สำคัญ มีบทบาทอะไรหรือไม่ในกระบวนการสร้างนวัตกรรมขององค์กร ข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดของห่วงโซ่อุปทานขององค์กรคืออะไร
• ความสัมพันธ์ในเชิงคู่ค้าระหว่างองค์กรกับผู้ส่งมอบ และกับลูกค้าที่สำคัญเป็นอย่างไรกลไกการสื่อสารระหว่างกันคืออะไร
• ความต้องการของกลุ่มลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และส่วนตลาดอาจรวมถึงการส่งมอบที่ตรงเวลา ระดับของเสียต่ำ ความปลอดภัย การป้องกันภัย การให้ส่วนลด การสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ การตอบสนองอย่างรวดเร็ว การบริการหลังการขาย พฤติกรรมที่แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม และการบริการชุมชน สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรบางแห่ง ความต้องการอาจรวมถึงการลดต้นทุนการบริหารจัดการ การให้บริการตามบ้านความรวดเร็วของการตอบสนองในภาวะฉุกเฉิน และการใช้หลายภาษาในการให้บริการ

ให้ท่านทำการศึกษาข้อมูล เอกสาร ต่างๆ เช่นหนังสือรายงานผลประกอบการประจำปี เวปไซด์  นโยบายบริษัทแม่ และ บันทึกปัญหาต่างๆทั้งจากภายในและภายนอกองค์กรเช่น คำติชมบ่นของลูกค้าที่ผ่านมา ผลการตรวจวัดสมรรถนะ ปํญหาในการผลิต ปัญหาส่วน ข้อมูลจากเอกสารที่มีอยู่เพื่อหาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ไม่ว่าด้านวัตถุดิบ ด้านการตอบสนองลูกค้า ด้านคู่แข่งขัน ด้านเทคโนโลยี ด้านจากกฎหมาย ด้านผู้ส่งมอบ ด้านการตลาดและการขาย ด้านการผลิต ด้านคลังสินค้า ด้านการจัดการสินค้าคงคลัง ด้านการขนส่ง ด้านระบบสารสนเทศ ด้านการจัดการองค์กร ด้านการบริหารงานบุคคล เป็นต้น